美发店经营方案和经营技巧
巧的简单解释就是：巧妙的技能和手段。技巧大致上可以分为三种：
想的技巧：这种技巧是最巧妙的，做出来可能大家都觉得很普通，甚至有点小儿科，但关键就是你能否想到；人们对这种技巧的理解是：没有做不到，只怕想不到。哥仑布发现了新大陆，国王宴请哥伦布，众大臣作陪。国王和王后一直夸赞哥伦布，很多大臣都不以为然，甚至不服气。其中一个大臣说：“不就是发现了一块新的陆地吗？这有什麽了不起的，每个人只要驾船出海，一直向前走，看到陆地就上去插一面国旗，就OK了！”很多大臣都附和。哥伦布拿出一面镜子，拿来一个鸡蛋，对大臣们讲：“请问哪一位可以把这个鸡蛋竖立在镜子上面。”很多大臣，甚至国王都试过了，但镜子太光滑，就是立不住，这时哥伦布把鸡蛋的一头往镜子上一撞，鸡蛋破了，但却立在了镜子上面，哥伦布说：“世界上很多的事情就是这麽简单，每个人都能做到，关键是你能否想到。”
看的技巧：这种技巧的目的是为了做给别人看的。当别人被这种技巧征服的时候，表演者虽然都简单的回答一句：“没什麽，就是熟练了。”但语气中却充满了炫耀。卖油翁的故事大家都知道；他为了证明，别人射箭的水平也没有什麽了不起。拿出来一个葫芦放在地上，又摸出一枚有孔的铜钱放在葫芦嘴上，然后慢慢地用勺子舀出油来往葫芦里倒，只见油像一条细线一样从钱孔中流入葫芦里，而那枚铜钱却没有沾上一点儿油痕。倒完，他直起身子说："我这点技术，也没有什么了不起的，不过就是手熟罢了。
做的技巧：对于做事情，总结出来的技巧虽然很多，但归结起来也无非就是专一和坚持的强调。愚公移山是这方面的典范。愚公快九十岁了。他家的门口有两座大山，一座叫太行山，一座叫王屋山，人们进进出出非常不方便。最后一致决定：把山上的石头和泥土，运送到海里去。愚公的哲学是：“我虽然快要死了，但是我还有儿子，我的儿子死了，还有孙子，子子孙孙，一直传下去，无穷无尽。山上的石头却是搬走一点儿就少一点儿，再也不会长出一粒泥、一块石头的。我们这样天天搬，月月搬，年年搬，为什么搬不走山呢？”
现在的销售技巧实在是太多了。百度中就可搜索到150万个以上关于销售技巧的网页，你真的可以熟练掌握各种销售技巧吗？你能够真正知道所有销售技巧都是一个奇迹。销售技巧看起来都是很有道理，甚至激动人心的。销售的书籍更是技巧的集成，无巧不成书啊！正是技巧的华丽和复杂，把企业深陷在销售的泥潭里，无限期的推迟了从销售到营销的进度！
初级的销售人员学习的是做的技巧，不要问为什么，按前辈的套路死做。隔行如隔山啊！初级销售人员听到最多的两个字就是坚持。愚公的坚持，表面看起来很值得宣扬，但为什麽一定要把家建在山背后呢？不过就是为了出门方便吗？把家搬到山这边不就OK了，搬家怎麽也比搬山容易吧！中级销售人员津津乐道的是看的技巧，一技在身，足以立身，隔行不隔理嘛。卖油瓮的倒油技巧，不过是一个噱头，卖油真的要象射箭一样百步穿杨才能卖的好吗？卖油瓮卖油的时候，肯定是有很多人围观的，但这跟他每斤油买什麽价格，一天可以卖出多少斤油，没有必然联系。高级销售人员研究的是想的技巧，一招鲜吃遍天，这招不鲜了赶紧琢磨下一招。一招鲜真的可以吃遍天吗？如果你认为可以，那并不是因为你的招有多鲜，而是因为你的天太小。哥仑布运用的不过是一种社交技巧，难道真的想到了，就能找到新大陆吗？
销售真的需要如此多的技巧吗？也许是的，因为对于那些销售导向的企业，没有技巧的营销根本不可想象。实际上技巧就是某个简单问题的复杂化。所有的销售技巧，都是把营销系统中的某一个点无限的放大，销售对技巧无休止的推崇，最后的目的就是为了掩盖，营销不是某一个人和某一个点的成功的事实真相。
如果你真正想实现从销售到营销的跨越，请记住：突破技巧首先就必须明确，技巧就是简单问题复杂化。
在任何一个领域，每个人都不是天生的管理者，特别是在美发行业中，我们很多人都是在管理实践中学习，并不断地进步。开始我们只是一个助理，后来成了一个初级技术人才，再后来成了美发业务骨干，并被委以初级的管理职责，慢慢地成为发廊中层管理者，后来因为有独特的长处而成为了高级管理者或自己做了老板。成为管理者的很多人也可能是因为年资与一时缺才的缘故，因此进入高管岗位并不自然意味着自己有了高级的管理才能，因此有心反省、学习典范、与团队成员协调、听取发廊团队成员建议就成为逐步习得管理能力的一些重要途径。
1.要善用鼓励与激励信息，而且尽量要先用这一方法，很多时候的鼓励胜过常规几倍的奖金，当然鼓励也需要不断创新，甚至需要建立更加具有激励性的目标体系，需要注意的是，应该更为中层提供具体的激励性目标，而对于基层的鼓励更着重在精神方面，而对于有系统问题的点则应提醒中层加以解决，特别是在员工年龄比较偏小的美发行业中，惩罚永远没有激励和鼓励有作用。
2.要善用私人方式与管理对象交流，尤其在批评性的情况下，美发行业的管理者应该在比较私密的空间中与对象交流，并摆出事实，提出问题，贡献建议，询问支持性的需要，忌讳在店堂营业现场这个开放空间中批评管理对象，更忌讳在其他下属与客人面前批评下属，而情绪性的、暴力性的、骂街性的语言表明一个人缺乏作为高管的起码修养，需要认真反思。
3.高管要有很强的人力资源意识，学习人力资源的科学管理方法。因为高管是活的公司文化，再好的口号与号召不如高管在日常管理中的随口一说。要知道公司从招用到训练任何一个员工的成本都很高，而高管的行为会切实地影响到发廊人力成本转化为产出的程度、速度与效率。
4.管理好像总机，尽管不是需要事必躬亲，但要在人们需要的时候随时可及，因为涉及到要找他们的事情总不会是鸡毛蒜皮的小事情，高管意识就包括随时在线。
5.高管需要身先士卒，这是发廊领导团队时候建立威望并了解问题关键所在的基本方法，但这并不是说他需要经常与常规地事必躬亲，好的高管需要建立赋能系统，不断地辅导与训练团队成员掌握自己已经确定的知识与技能，并不断开发与探索新的知识与技能，并再度转移给团队成员。
6.高管必须成为学习典范，因为知识的更新速度很快，高管的知识落后意味着团队的全面落后，而且只有高管的及时学习，才能知道为团队指引学习的方向，并为大家定立学习的样本，高管的懈怠使得团队的学习要么成为不可能，要么就成为低效率，特别是在学习氛围低迷的美发行业中更应如此。
7.高管要善于积极主动的社会交往，因为他们是发廊资源的内外连接点，是发廊形象与业务的具体表现者，很多高管不应只是一个内部的职位，也应该是相应的专业管理圈中的成员，是相应的业务领域的社交参与者，这涉及到资源整合的能力，也涉及到能否把握圈子内的整体发展水平，而不会成为一个孤独而隔绝的落伍者。
8090后员工管理新思维
某高校，宿舍管理员阿姨带着宿舍卫生管理委员会查宿舍卫生，敲一个房间门，说检查卫生，里边有个男生说出去，不允许你检查，阿姨说，对不起，根据学校有关规定来查你的卫生，里边同学说我有权不让你进来，因为我们六个人交了宿舍管理费，我们现在是业主，你进来是侵犯我个人隐私权，我有权拒绝你检查，我们六个人有权利决定住这样一个肮脏的宿舍过猪一样的生活，这是我的权利，只要我不把垃圾扔走廊里不违反公共道德你没权利管我，当时宿舍阿姨吓坏了，说这个小孩子怎么这样想。
的确，许多企业管理者对如今的8090后员工甚是头痛，过去的管理方法不管用了，沟通起来也非常困难。然而，国外文献，企业忠诚度降低了，进行标签对比，发现其实差异不是非常明显，80后和70后相比，在大中华区忠诚度只下降5%，在美国、欧洲80后的忠诚度反而上升了5%，很多变化是时代特征造成的。一种文化可能只适合某一类特定的人群，我们要能够理解80后、90后的跳槽，选择离开我们，选择到另外一家公司，薪酬问题可能是一个方面，我们要更多的关注到内心的感受，为什么愿意去那边，那边到底给了他什么？
80后、90后有很强的创造力和创新能力，意味着要破除一些旧的东西，或者开发一些新的领域和新的“疆土”，而就80后、90后面临的职场环境而言，他们是规则的遵循者，而不是制定者，80后、90后需要能够让他自由发挥空间的环境，给他一些破除规则的机会，让他有更强动力做他愿意做的事情，不停的重复，因为来自于工作施加的，而不是内在的原动力，很多80后、90后可以为自己喜欢的事情废寝忘食，不停的做很多努力和尝试。对于公司管理者来说，我们担心和害怕的是因为在公司里面没有规矩不成方圆，但是规矩对于80后、90后来说是可以讨论的事情，而不仅仅是只能遵循的事情。在企业方面，任何一家优秀的企业如果确实要想发展的话就是要在规则制定方面让员工参与，大家一起共同制定更好的规则，这样才是更好的企业发展之道。
在万科集团，80后就占了48.7%，随着越来越多的80后进入职场，这一数据也将逐年上升。面对80后，万科选择了有意识、有准备地去适应他们、引导他们，万科的成功之处，在于“80后需要什么，万科就给他们什么”。在8090后员工管理的问题上，
重领导少管理——不是你有权力，而是你有魅力；多聆听少洗脑——你不一定是对的，我有我思维；讲结果少说教——你要的是结果，操作是我的事；常激励少批评——批评令我反感，激励让我上心；用问句少作答——请用我的大脑，拒绝只用手脚；善用人少打磨——把我放到最合适的位置最重要；推创新少照做——挑战权威、质疑传承、彰显个性。8090后成长在非常优越的环境下，同时受互联网的影响，接受了比过去人更多信息和思想，有自己的思维与主见，加上经济的高速发展，企业用人相对不足，宽裕的就业环境又给了8090后管理上客观的难点。尽管如此，管理者善于与时俱进、改变自己，调整管理思路，8090后管理并不难。
80、90后的管理，难就难在管理者的脑子固化、没搞懂年轻人的内心——隔靴搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管好？任何年代人的管理其实都有各自的特点，难管只是一个借口，没有“与时俱进”而已！例如：弹性、包容、民主、参与、平等、快乐、自由等。
