韩都衣舍从20万到15亿 韩都衣舍的组织创新分析
来源：美发谷 1.76W
相信大家都知道韩都衣舍这个网上销售大户，那么你知道这个品牌如何从20万到15亿的收入转变吗？如果不知道到的童鞋，今天就来看看彩虹里小编为你带来的韩都衣舍的组织创新吧！
这就是韩都的模式，在一个传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划总监，有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。
但韩都的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。
这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。这280个都是中心，没有谁是绝对的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。
3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。
三个人是怎么玩的？
首先是定任务，一般会根据去年的完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。比如，某个小组去年卖了100万，今年公司正常增长50%，那就得完成150万或者冲刺200万。
定下来这个目标后，财务就会在这个小组的名下打入100万资金，这个小组就可以运转了。小组的责任是什么？公司给你100万，你要玩出200万来。如果你说要玩150万，公司就配75万的资金。
小组的权利是什么？
第一是选什么款式。
第二是多少个颜色，多少个尺码。
第三卖多少钱。
第四是参加什么活动什么促销。
第五是打折节奏和程度。
这些都是由小组自己定，这基本上是一家服装企业老板的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。
一个小组研发、销售、采购三位一体，三个人变成最核心的运营机制，公司有10个小组还是1000个小组，对每个小组来讲，完全没有区别。
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2263人关注 点击进入>怎样考核这样的小组？
在韩都衣舍每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。
一个优秀的小组，干了这两三年，可能组长总是拿的多，组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱，于是产生“分家”的愿望，想要自己出去带个小组，自己当设计师当小组长，拥有分配奖金的权利。
此外，销售排名在后面那几个小组也会出问题，他们也看到排到前面的小组的业绩，知道排名靠前小组可以获得很多奖金。
这个时候，就算小组长多给他们分钱，他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。
第一，排名靠前的小组要分裂；第二，排名靠后的小组也要分裂；第三，公司旗下的韩都大学还在不断的培养新人，有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。这就促成了小组的分裂。
小组分裂后，可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队。
这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。
扶持有品牌创建梦想和能力的人
在韩都衣舍有三个政策来支持小组分裂出来创立新品牌。第一个，小组成员会成为这个新品牌的创始人。第二，你的收入不会比以前的低。第三，你的考核指标会降低。
现在韩都下面有20个品牌，韩都现在的战略方向就是通过自我孵化和投资并购两种方式布局细分定位的品牌，以体系复制到各个品牌。
韩都现在这些品牌怎样诞生？
在韩都每年都会有专项资金扶持创建新品牌。
比如说今年拿出1个亿来，支持新品牌诞生，公司有20个品牌额度，如果有优秀的小组长想要创立自己的品牌，那就可以来申请额度了。
小组长们只需把他的计划、理想写出来，交给公司专门的品牌规划组，批准后这个品牌就可以成立了。
品牌的迅速扩张，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持，两方面都要有才能做好。
从公司层面来讲，员工要出来创业，公司就给你扶持，并且会保证创业者一年的收入不会降低，另外新品牌的小组提成比例会提高，正常情况是1.5%，新品牌的小组可以提2.5%。因为新品牌是场攻坚战，但是一打下来，就是一片天地。
韩都衣舍能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核心就在于他的产品小组制和新品牌创建机制。
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互联网不是渠道，而是革命
做互联网品牌要问三个问题
我跟很多同行交流的时候，我会先问三个问题：
首先，你现在选择这个行业和这个方向，在传统领域里，哪家做得最好？
其次，你想怎样利用互联网的特点去对它产生竞争力？
第三个问题，因为在未来多少年之后，你们会在网上以什么方式对决？
我们在2008年创立的时候就想，既然我们的假想敌是ZARA和H&M这样的世界级品牌，韩都凭什么能够在未来某一天跟它们在网上决战的时候，至少不会落下风？
H&M、ZARA、优衣库这些品牌的特点是什么？款式多、更新快、性价比高，这是它们在线下打击其他服饰品牌的利器。既然它们的特点是款式多、更新快、性价比高，那么韩都衣舍在这个点上怎么与之对决？是不是有办法可以做到比它有更多的款式、更快的供应速度和更高的性价比？这是我们研究的出发点。
找到关键点，在点上尽量做
韩都衣舍的团队，从40人一直发展到2600人，整个过程中，我们所有的精力都放在一件事上：如何让我们的款式更多、更新、更快，性价比更高。因此，从成立之日起，内部就定了一个政策，让所有的盈利都用来增加人，所有增加的人，以增加产品研发团队为主，最终增加产品。
2010年的时候，韩都衣舍一年能做到8700万元，其实在淘宝上已经算很牛的了，那一年我们获得了“全国十大网货品牌”的荣誉。
做到十大网货品牌之后，IDG和我们谈投资，从2010年8月份开始谈，到2011年3月资金到账，IDG给我们投了1000万美元。
凡是拼命做这三件事的，基本上钱都赔光了。2011到2012年死了大批的电商，死的原因基本上就是这些。
韩都衣舍没有去这么做。我们拿了1000万美元后就干了一件事，就是加人。
我们从2011年3月钱到账，就从400人增加到1100人。一下子增长近三倍，增加了700人，大量招学服装设计专业的学生。我们招成熟人才招不到，只能招很初级的毕业生，这批人到了公司以后，全是做产品研发的。
2012年为什么没有加人？2011年我们从400人加到1100人之后，下半年互联网就到了寒冬，大量的人打广告做实体店之后，泡沫破裂了，死了很多品牌。
到了2012年的时候，我们的投资人跟我们说，所有的电商都说投资是为未来买单，韩都衣舍招了这么多人，不加人的话，盈利会高很多，难道这是真的吗？
我说你不信我的模式吗？我就给你跑一年。于是，2012年我们就给投资人跑了一年。一年之后，我在没增加人的前提下，销售额照样翻了一倍，同时，净利润率增加15%，是税后净利润。
这种数据出来之后，投资人说没意见了，这样，2013年之后投资人就放手不管了，于是从2013年开始，我又从1200人开始往上加人，增加到2100人，但是销售额的增长一直很健康，所有的数据都很健康。
2014年为什么是2600人，没有和销售额保持同比增长？因为我们的办公室实在坐不开了，只能够塞下2600人，没有必要增长得那么快，2014年年底最多到2800人，销售额做到15亿元没有什么压力。
做到今天，虽然韩都的绝对体量仍然比不上传统线下巨头，但是在款式开发数量，返单比例和速度，当季售罄率，库存周转率等关键的核心指标上，韩都衣舍已经完全不逊色于它们。
我们在保证盈利的前提下，款式开发能力已经是全世界第一。中国女装业内产品开发能力最强的是美特斯邦威，美邦最高的时候，一年大概开发8000款左右产品。在世界上，ZARA全球总的开发款数是18000款左右。我们的女装每年开发款数已经超过20000款，韩都整个集团一年开发超过30000款，而且这个数字每年都在高速增加。
款式多、更新快、性价比高这个问题，是韩都的短板。韩都衣舍是一个从无到有的公司，是在一个在沙漠里面长出来的公司。我跟茵曼的老总关系不错，在跟茵曼老总聊天的时候，我说茵曼在广州，那里的服装产业有比较肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里长出来的树，但韩都衣舍是在沙漠里长的树，所以韩都的根必须扎得更深。
这就是整个韩都衣舍发展的脉络。脉络里面可以找到几个点：
第一，要在线下选择一个竞争对手作为一个目标。互联网品牌也好，互联网公司也好，它将来会有非常大的潜力，用互联网的特征去同线下品牌竞争。
第二，找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。韩都衣舍就是这么一路走来的。
在线下选择一个竞争对手作为一个目标，用互联网的特征去同线下品牌竞争，找到关键点。找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。
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